DRH: L’hypocrisie, l’erreur fatale!

- L’Economiste: Les cas de DRH détestés sont nombreux. Est-ce lié à la nature de leur fonction?
- Mohammed Benouarrek: En effet, il existe des fonctions qui ne peuvent pas être adorées. Un directeur financier, par exemple, qui contrôle la trésorerie, les dépenses, les notes de frais,… ou encore un contrôleur de gestion ou un auditeur, je doute fort qu’ils soient appréciés. Le DRH aussi exerce des fonctions qui peuvent ne pas être aimés. Convoquer un employé pour un avertissement, une mise à pied, un licenciement,… ce sont des décisions qui sont prises par le top management, mais c’est le DRH qui les exécute. Donc, de par la nature de son métier, le DRH risque de ne pas être aimé.- Au Maroc, la majorité des DRH sont des «exécutants». Cela les expose-t-il à plus de détestation qu’ailleurs?
- Il existe effectivement des DRH qui acceptent de jouer le rôle de boîte postale. Ils exécutent exactement ce que leur top management leur dicte. Ce dernier n’a pas toujours le courage de se mettre en avant pour certaines décisions. Il demande donc au DRH d’endosser le mauvais rôle. Au final, cela dépend de l’objectif du directeur des ressources humaines. Cherche-t-il simplement un poste, un salaire et une visibilité sur l’avenir? Ou alors un bien être, en agissant à partir de sa cartographie personnelle de valeurs? Vous savez, quand quelqu’un vous humilie, vous ne pouvez pas l’être, sauf consentement de votre part. La responsabilité incombe donc aussi à ceux qui acceptent de se mettre dans cette posture d’exécutant.- Quelles sont globalement les erreurs à ne surtout pas commettre?
- D’abord, se limiter au rôle de béni-oui-oui et exécuter ce que dit le DG ou le PDG, même si cela est contre l’intérêt de l’entreprise, uniquement pour plaire. Le DRH n’est pas là pour plaire aux autres. De par sa fonction, il ne peut pas faire l’unanimité. Il doit simplement être juste par rapport à la charte de valeurs de l’entreprise et à ses propres convictions. Les notions de justice et de justesse des décisions doivent absolument être prises en compte. Quand vous voulez plaire, vous rentrez dans une fausse diplomatie qui vous entraîne vers l’hypocrisie, puis l’échec. Certains DRH mènent ainsi double jeu, voire triple jeu!- Ils sont aussi obligés de gérer des contradictions…
- Tout à fait, les employés tirent vers leur sens (augmentations, conditions meilleures,…). Le top management, quant à lui, vire vers l’optimisation, des coupes dans le budget, une meilleure productivité… Le DRH, lui, est au milieu de tout cela et il doit faire de son mieux pour gérer ces contradictions.- Pour vous, qu’est-ce qu’un bon DRH?
-  Cela dépend de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité et de ses objectifs. Mais je dirais qu’un bon DRH est celui qui sait attirer les talents, ceux appropriés au contexte de l’entreprise et non les meilleurs du marché dans l’absolu, les développer et les fidéliser. La formation est également cruciale. On peut y procéder même avec peu de moyens, notamment en faisant appel à des compétences internes. Il est possible de contourner le manque de ressources à travers l’innovation qui fait partie des grands challenges des DRH de demain.- Quels sont justement les nouveaux défis que les DRH doivent relever?
- C’est d’abord la volatilité. Le sens de l’engagement de l’employé s’est nettement fragilisé, surtout avec la «zapping generation». Aujourd’hui, tout le monde est visible, grâce à des réseaux sociaux très performants. Les postes sont également facilement identifiables et l’on est tenté de saisir de nouvelles opportunités. C’est ce qui accroît, non pas l’infidélité, mais la mobilité des ressources. Car même l’entreprise, si elle trouve une compétence à moindre prix, elle n’hésitera pas à trancher. Le challenge est aussi au niveau du maintien de la paix sociale dans des  secteurs à haute tension, notamment industriels. Et le secret de la réussite, c’est l’implication dans la réflexion, la réalisation et l’information, afin de gagner l’engagement de tout le monde. S’isoler dans son bureau pour concevoir seul des outils et stratégies ne sert pas à grand-chose.

Plans sociaux: Être en première ligne ou en retrait?

Si certains DG préfèrent prendre les rênes des négociations liées aux plans sociaux et participer pleinement à l’effort de sensibilisation et de communication, d’autres choisissent de refiler cette tâche à leur DRH. Si ces derniers ne sont pas suffisamment qualifiés pour assurer cette mission, ils s’exposent à la grogne des salariés. Comment le partage des rôles devrait-il en principe s’opérer? «C’est le DRH qui doit être sur le front, car il a une meilleure connaissance des questions réglementaires, tout en impliquant l’équipe managériale. Le DG, lui, doit tracer les grandes lignes et décider du budget à allouer à l’opération», préconise Khalid Benghanem, DRH de Taqa Morocco. Même son de cloche du côté du directeur du pôle Capital humain de la CNSS, Mehdi Belahmer. «Si le DG est impliqué, cela risque de compliquer les négociations. Il doit, cela dit, être informé à chaque étape et procéder à l’arbitrage final sur les points de désaccord», ajoute-t-il.

Propos recueillis par Ahlam NAZIH

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